Wir können uns entscheiden, ob wir uns von den Gefahren verunsichern lassen, oder ob wir uns darauf fokussieren, die Chancen einer Krise zu nutzen. Wenn wir uns auf die Chancen konzentrieren und diese Chancen richtig nutzen, können wir eine Krise nicht nur unbeschadet überstehen, sondern womöglich sogar gestärkt aus ihr hervorgehen. Aber wie kann das gelingen? Der Autor Nassim Nicholas Taleb hat in seinem Buch „Antifragilität“ einige Ratschläge dazu gegeben, die in der Realität funktioniert haben.
Die Coronakrise hat uns bei Content Fleet am 13. März 2020 voll erwischt – an diesem Tag haben wir die komplette Belegschaft ins Homeoffice geschickt. Am folgenden Montag beschlossen wir, die Krise als Chance zu nutzen, gestärkt daraus hervorzugehen. Zwei Jahre später können wir sagen, dass uns das gelungen ist: Wir haben 80 neue Kolleg:innen eingestellt, die nicht nur in Hamburg, sondern deutschlandweit remote für uns arbeiten. Wir haben unsere Infrastruktur zu 100 Prozent digitalisiert und mobilisiert und Verantwortungen in die Teams delegiert. Dabei haben wir es geschafft, unsere Unternehmenskultur und die Identifikation mit unserer Agentur zu stärken, die Produktivität zu erhöhen und die Zufriedenheit der Kolleg:innen und Kund:innen messbar zu erhöhen.
Das ist uns nicht einfach so gelungen. Wir und vor allem unsere Mitarbeiter:innen standen vor großen Herausforderungen. Das Mindset, die Krise als Chance zu nutzen, war nur die Voraussetzung, dass sich der enorme Einsatz unserer Mitarbeiter:innen und die Bereitschaft, Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen, auch auszahlen konnten. Jede:r von uns hätte sicherlich gern auf diese Krise verzichtet. Das war aber keine Option und somit haben wir mit einer gemeinsamen Kraftanstrengung dafür gesorgt, dass wir die positiven Entwicklungen beibehalten.
Wie es uns gelungen ist, gestärkt aus der Coronakrise hervorzugehen, und welche Ratschläge von Nassim Nicholas Taleb uns dabei sinnvoll erschienen, werdet ihr in diesem Essay erfahren.
„Wir sind besser, wenn wir handeln“
„Achtung! Fragil“. Diese Aufschrift findet sich häufig auf Kartons, wenn sie mit etwas Zerbrechlichem gefüllt sind. Vielleicht mit Gläsern, in jedem Fall mit Gegenständen, die Schaden nehmen, wenn sie Spannung ausgesetzt werden („harms from tension“). Was aber ist das Gegenteil von fragil? Die meisten Menschen beantworten diese Frage mit Wörtern wie stabil, robust, resilient. Aber ist das das Gegenteil von fragil? Stabil, robust oder resilient bedeutet ja nur, dass Gegenstände mit dieser Eigenschaft selbst bei extremer Spannung in ihrem Zustand bleiben. Deshalb müsste das Gegenteil doch eigentlich lauten, dass sie stärker werden („benefits from tension“). Derartige Strukturen, die von Krisen profitieren, die nicht nur stabil bleiben, sondern sogar stärker werden, nennt Taleb antifragil. Wie Stahl, der vom Schmied im weichen, erhitzten Zustand immer wieder mit seinem Hammer geschmiedet und durch die Belastung härter wird. Taleb schreibt dazu: „Das Resiliente widersteht Schocks, das Antifragile wird besser. Das Antifragile steht Zufälligkeiten und Ungewissheiten positiv gegenüber. Und das beinhaltet auch die Vorliebe für eine bestimmte Art von Irrtümern. Wir sind besser, wenn wir handeln, … und das verdanken wir der Antifragilität.“
Was für ein faszinierender Gedanke, dass Strukturen stärker werden, wenn sie Krisen, Spannung oder Schocks ausgesetzt sind! Und es gibt sie tatsächlich, derartige antifragile Strukturen. Schon in der Mythologie verkörperte die Hydra als Sinnbild die Antifragilität. Wenn der Hydra ein Kopf abgeschlagen wird, wachsen ihr zwei Köpfe nach. Sie kommt immer stärker zurück. Genauso wie der menschliche Muskel. Wird er unter Spannung gesetzt, reißen die Muskelfasern, um dann umso dicker zusammenzuwachsen und stärker zurückzukommen. Unser Immunsystem funktioniert ähnlich: Wir werden krank, bilden Antikörper und kommen stärker zurück. Überhaupt sind die Natur und die Evolution recht antifragil. Evolution wäre ohne Antifragilität, ohne Belastung, zufällige Mutation, Unordnung gar nicht denkbar.
Der Gedanke der Antifragilität lässt sich auf verschiedene Bereiche des Lebens anwenden: auf die Medizin, Beziehungen, Politik und selbstverständlich auch auf die Wirtschaft und ihre Unternehmen. Wie lässt sich Antifragilität in Unternehmen erreichen? Zunächst benötigen wir folgende vier grundlegende Eigenschaften:
Erstens: das Mindset, Krisen als Chance zu begreifen.
Hadern, Zaudern und Lamentieren bringen uns in einer Krisensituation nicht weiter. Denken und Handeln schon. Wer die Krise als Chance begreift, ist der Antifragilität bereits ein großes Stück nähergekommen. Im Übrigen ist dies auch die einzig logische, richtige Handlung. Denn die Krise selbst ist ja nun einmal da. Die Krise können wir nicht ändern, nur den Umgang mit ihr. Also haben wir an Tag zwei der Krise eine Arbeitsgruppe gebildet, die sich regelmäßig ausgetauscht hat mit dem einzigen Fokus darauf, welche VORTEILE wir aus der Krise gewinnen können und welche Voraussetzungen wir benötigen, um diese Vorteile, dauerhaft zu bewahren. Natürlich waren wir erschüttert, in Teilen verängstigt. Aber diese Arbeitsgruppe sollte dennoch diesen einen speziellen Auftrag erfüllen, nur die Vorteile zu identifizieren.
Zweitens: Mut und Bereitschaft für Veränderung.
Jede Krise erfordert Veränderung. Wer am Bestehenden festhält, bleibt vielleicht stabil, wird aber nicht gestärkt aus der Krise hervorgehen. Dabei fällt uns der Abschied vom Gewohnten oft noch schwerer, als Neues zu akzeptieren. Aber schon der Philosoph Arthur Schopenhauer wusste: „Jeder Augenblick ist Anfang und Ende.“ Wenn wir uns bewusst machen, dass Gegenwart immer der Übergang von Anfang und Ende ist, dann fallen uns Veränderungen leichter. Vor allem, wenn wir uns auf Neues mehr freuen, als Vergangenem nachzutrauern. Ganz nach Albert Einsteins Weisheit: „Mehr als für die Vergangenheit interessiere ich mich für die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben.“ Dabei sind die Beharrungskräfte enorm. Die Veränderung als positiv zu begreifen, ist ein wesentlicher Schlüssel für deren Akzeptanz.
Bei Content Fleet haben wir keine Gelegenheit ausgelassen, für Veränderungen zu werben und unseren Führungskräften mitgegeben, in ihren Teams ständig nach Möglichkeiten zu suchen, Dinge, Tätigkeiten, Prozesse etc. zu verändern. Wir haben Verantwortung delegiert, Kontrolle abgegeben, aus dem Homeoffice gearbeitet. Ob das funktionieren wird? Wussten wir nicht. Denn wir haben es noch nie gemacht. Und wir waren überaus skeptisch. Aber wir hatten keine Wahl. Also haben wir unseren Mut zusammengenommen und gesagt: „Do it or do it not. There is no try.“ Wenn, dann richtig. Wir waren bereit und können heute sagen, dass wir mit unserem Remote-Working-Modell besser und effizienter zusammenarbeiten als vorher.
Und wir hatten Glück, denn unsere Mitarbeiter:innen haben die Veränderung nicht nur akzeptiert, sondern auch forciert, haben Verantwortung nicht nur angenommen, sondern übernommen und haben Fehler nicht nur akzeptiert, sondern honoriert.
Drittens: Fehlertoleranz und Einkalkulieren von Irrtümern.
Sobald wir handeln, machen wir Fehler. Wir irren uns und biegen irgendwo falsch ab? Nicht schlimm. Dann drehen wir um und nehmen einen anderen Weg. Wären wir nicht losgefahren, hätten wir auch nie die Chance gehabt, den richtigen Weg zu finden. Und wenn wir uns überlegen, wo wir das meiste gelernt haben in unserem Leben, dann lautet die Antwort: aus unseren Fehlern. Gerade bei Veränderungen entstehen Fehler. Aus diesem Grund fürchten sich so viele Menschen vor ihr. Sie fühlen sich sicher in ihrer gewohnten Umgebung. In einer neuen Umgebung werden sie Fehler machen. Der Philosoph Karl Popper fasst dieses Prinzip in seinem Buch „Alles Leben ist Problemlösen“ folgendermaßen zusammen: „Es ist die Methode, versuchsweise Lösungen unseres Problems aufzustellen und dann die falschen Lösungen als Irrtümer zu eliminieren.“ Unsere Irrtümer leiten uns den Weg zur richtigen Lösung. Wenn wir dies einkalkulieren, fällt es uns leichter, Irrtümer zu akzeptieren.
Und auch wir haben Fehler gemacht. In der Kommunikation beispielsweise. Wir mussten lernen, dass wir virtuell mehr erklären müssen. Dass der Austausch besser geplant werden muss, da die Spontanität wegfällt. Dass wir in jedem Termin einen „Social Check-in“ benötigen, um die Bindung untereinander nicht zu verlieren. Insgesamt benötigten wir deutlich mehr Planung, selbst für die Pausen, diese Erfahrungen waren schmerzhaft, am Ende aber haben sie uns weitergebracht.
Viertens: Liebe zum Zufall
„Zufälligkeit ist unabdingbar für das wahre Leben“, schreibt Taleb. Jeden Tag stecken wir unser Portemonnaie freud- und lieblos in unsere Tasche. Aber welche Freude erleben wir, wenn wir es wiederfinden, nachdem wir es (zufällig) verloren haben! Morgens schleppen wir uns müde zum Joggen. Wie schnell wir plötzlich laufen können, wenn uns plötzlich ein Wildschwein über den Weg läuft! Unvorhergesehene Ereignisse lösen Kräfte und Dinge in uns aus, die wir vorher nicht kannten. Sie eröffnen uns neue Möglichkeiten, die wir ohne Zufall nicht gewonnen hätten. Die gesamte Evolution beruht auf den Gesetzen des Zufalls. Seien wir also bereit, sie zu nutzen.
Jahrelang haben wir uns in der Kaffeeküche zufällig getroffen. Plötzlich fiel dieser Austausch weg. Und plötzlich wurde uns bewusst, wie wichtig dieser Austausch ist. Diese Wertschätzung hätte der Austausch in der Kaffeeküche ohne die Coronakrise vermutlich nie bekommen. Durch einen Zufall haben wir entdeckt, wie wichtig der zufällige Austausch mit Kolleg:innen ist. Wir haben diese zufälligen Treffen beispielsweise simuliert, indem sich Kolleg:innen zu bestimmten Terminen in zufälligen Konstellationen zusammenfinden.
Sieben grundsätzliche Strategien
Wenn wir die Krise als Chance begreifen, bereit sind für Veränderung, Fehler nicht nur akzeptieren, sondern honorieren, weil wir aus ihnen lernen und wenn wir die Magie des Zufalls lieben lernen, dann sind wir bereit für die nun folgenden sieben grundsätzlichen Strategien, um gestärkt aus Krisen hervorzugehen, um antifragil zu werden:
1. Überkompensation: Ein Muskel kommt stärker zurück, nachdem er geschädigt wurde, er „überkompensiert“. Manche von uns erledigen Aufgaben viel schneller, wenn sie viel zu tun haben. Viel Zeit zu haben, kann auch dazu führen, viel Zeit zu brauchen und umgekehrt. Viele Menschen können sich besser konzentrieren, wenn um sie herum ein leichter Geräuschpegel herrscht anstatt Stille. Sie überkompensieren den Geräuschpegel. Wenn wir in einem Vortrag eher leise sprechen, hört uns das Auditorium möglicherweise aufmerksamer zu. Es überkompensiert die Stille. Wenn wir ständig Viren und Bakterien ausgesetzt sind, können wir langfristig eine höhere Immunität aufbauen als Menschen, die in sterilen Umgebungen aufwachsen. Jeder Pitch, den wir verlieren, spornt uns an, den nächsten zu gewinnen. Wir überkompensieren so lange, bis wir einen Pitch gewonnen haben.
Was bedeutet das für unser Unternehmen? Dass wir Wettbewerb zulassen, der uns fordert, aber nicht überfordert. Dass wir Ziele setzen, die motivieren, aber nicht frustrieren. Dass wir Muskeln aufbauen anstatt Fett. Dass wir coachen, statt zu kontrollieren. Dass wir nach Ergebnissen steuern und nicht nach Zeit. Und dass wir Rückschläge als Ansporn sehen, besser zu werden. Dass wir überkompensieren.
2. Antifragilität durch Fragilität – der Portfolioansatz: Individuen mögen sehr fragil sein, Gemeinschaften sind es nicht. Ein Virus allein ist sehr fragil und kann kaum etwas ausrichten. Aber in seiner Gesamtheit ist der Virenstamm antifragil durch Fragilität im Kleinen. Eine Hornisse stellt keine Gefahr dar, ein Hornissenschwarm sehr wohl. Ein Restaurant allein ist fragil, aber alle Restaurants einer Stadt, die „Restauration“ an sich, ist sehr stabil. Eine Aktie ist eher antifragil, aber der Aktienmarkt an sich zeigt sich über die Jahre hinweg recht stabil. Während ein Organismus allein fragil ist, profitiert der Genpool von Erschütterungen, die die Fitness der gesamten Spezies steigern.
Für Unternehmen bedeutet dies, dass ein Portfolioansatz Antifragilität herbeiführen kann. Dies kann entweder über die Beteiligung an verschiedenen Unternehmen geschehen oder durch Diversifizierung von Produkten und Dienstleistungen. Kleine, agile Einheiten, die sich Veränderungen schnell anpassen können, sind antifragiler als schwere, unbewegliche Kolosse. Und von den Lehren aus Rückschlägen mag das einzelne Projekt Schaden nehmen, das gesamte Unternehmen profitiert. Bei Content Fleet können wir Antifragilität aus einem Portfolio verschiedener Projekte schöpfen. Jeder Rückschlag in einem einzelnen Projekt hilft uns, alle anderen Projekte besser zu machen. Gleichzeit haben wir unsere Leistungen in Abteilungen organisiert, die wie Einzelagenturen innerhalb unserer Gesamtagentur fungieren. Dadurch erhöhen wir die Agilität, die Flexibilität und die Profitabilität, da wir schneller auf Marktveränderungen reagieren und voneinander lernen können.
3. Die „Hantelstrategie“: Ein Portfolio kann aus einer Mischung von eher risikoarmen Beteiligungen und/oder Produkten bestehen, die eine stabile, wenn auch eher geringe Rendite abwerfen. Oder aus riskanteren Unternehmen mit einer potenziell hohen Renditechance. Nach der Hantelstrategie sollte ein antifragiles Portfolio auf der einen Seite sehr risikoarme Geschäftsaktivitäten mit solider, aber geringer Rendite mit hochriskanten Aktivitäten kombinieren, die eine sehr hohe Chance auf Gewinne haben. Nach der Hantelstrategie kann sich Fragilität sogar viel weniger Fehler erlauben als Antifragilität. Das Fragile verdient Pennies und verliert bei jedem Fehler Dollar. Das Antifragile verliert Pennies und gewinnt Dollar. Ein fragiler Fehler kostet also ein Vielfaches eines antifragilen Fehlers.
Für unsere Projekte bedeutet dies, dass wir eine gesunde Mischung aus Projekten anstreben, die in unserem Stammgeschäft angesiedelt sind, und gleichzeitig ständig neue Dinge ausprobieren, die mit einem deutlich höheren Risiko behaftet sind zu scheitern, aber auch deutlich höhere Chancen bieten, neue Geschäftsfelder und Erlösquellen zu erschließen.
4. „Survival of the fittest“: Klingt hart, ist aber für einen Zustand der Antifragilität immens wichtig. Monopole haben einen sehr hohen Wettbewerbsvorteil und können über einen begrenzten Zeitraum sehr hohe Renditen erwirtschaften. Aber da sie keine Konkurrenz zu fürchten brauchen, sinkt der Druck, dass sie sich anpassen, weiterentwickeln, besser werden müssen. Irgendwann werden sie unbeweglich, verfetten, brechen zusammen – obwohl sie ehemals so stark waren, dass sie einen gesamten Markt dominierten. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Unternehmen sich in einem gesunden und vor allem fairen Wettbewerb befinden. Immer mit der Chance, dass weniger profitable Produkte, Projekte, Unternehmen sich weiterentwickeln und verbessern können.
Aus diesem Grund haben wir ein detailliertes Controllingsystem eingeführt, mit dem wir jedes Projekt auf seine Profitabilität hin überprüfen können. Doch ein gutes Controlling allein reicht nicht aus. Wir müssen auch den Mut mitbringen, uns von Projekten oder Produkten zu trennen, die nicht profitabel sind.
5. Aus Rückschlägen lernen: Jeder Flugzeugabsturz macht das Fliegen insgesamt sicherer. Klingt makaber, ist aber so. Warum? Weil nach jedem Flugzeugabsturz maximale Anstrengungen unternommen werden, nach Fehlern zu suchen. Diese Fehlersuche, dieses Lernen aus Rückschlägen, ist immens wichtig für die Antifragilität eines Systems. Wenn wir in unserem Unternehmen eine Fehlerkultur einführen, die es erlaubt, sich Fehler einzugestehen, sich über Fehler zu freuen, da sie aus der einzelnen fragilen Situation Antifragilität in ihrer Gesamtheit herstellen, dann haben wir einen großen Schritt in Richtung Antifragilität geschafft.
Wir haben eine offene Fehlerkultur, in der Fehler nicht nur angesprochen werden dürfen, sondern in der jede:r Mitarbeiter:in die Pflicht hat, Fehler anzusprechen, um daraus Learnings zu entwickeln. Jedem Kundentermin folgt ein Review, in dem wir festlegen, was wir nächstes Mal besser machen können. Egal wie gut er verlaufen ist. Jeder Pitch, jedes Projekt, das wir verlieren, ist für uns ein Quell an Möglichkeiten und Inspirationen, besser zu werden.
6. Zugewinn durch Subtraktion: Oft haben wir schon viel gewonnen, wenn wir uns von Dingen trennen. Es ist großartig, einen Pitch zu gewinnen. Aber es kann noch toller sein, ein Projekt zu kündigen, das unprofitabel ist und die Mitarbeiter:innen frustriert. Die frei werdenden Ressourcen können für die Stabilisierung bestehender Projekte oder zur Akquisition neuer Projekte eingesetzt werden, auf jeden Fall sinnvoller als für Projekte, Produkte, Unternehmen ohne Perspektive. Auch viele Produkte profitieren davon, dass sie über eher wenige, dafür aber sehr nützliche Funktionen verfügen. Eines der meistverkauften Produkte der Menschheitsgeschichte hat genau eine Funktion: den Menschen von A nach B zu bringen.
Für uns bedeutet dies, dass wir uns ganz klar fokussieren auf den Bereich des digitalen Content Marketings. In diesem Bereich bieten wir alles an, was wir für eine bestmögliche Zielerreichung im Sinne unserer Kunden benötigen. Leistungen außerhalb unserer Kernkompetenz bilden wir mit strategischen Partnern ab.
7. Keine falschen Schlüsse: Aus Fehlern lernen heißt, die richtigen Schlüsse zu ziehen. Stählt Schwimmen den Körper? Vermutlich. Aber schafft Schwimmen den typischen Körper eines sehr guten Schwimmers? Nein. Ein Mensch mit den typischen Merkmalen eines Schwimmers wird ein guter Schwimmer, wenn er ausreichend trainiert. In diese Richtung funktioniert der Schluss. Ist die Mittelmeerdiät gesund? Denkbar, da viele sehr alt gewordene Menschen sich nach ihr ernährt haben. Aber wenn wir bedenken, dass diese Menschen sich auffallend viel bewegen, viel Zeit an der frischen Luft verbringen, in starken sozialen Gemeinschaften eingebunden sind, häufig fasten, wenig rauchen etc., dann gibt es vermutlich mehrere Gründe für ihr hohes Alter und womöglich welche, die noch schwerer wiegen. Die Bill & Melinda Gates Foundation hat kleinere Schulen unterstützt, da sie herausgefunden haben, dass kleinere Schulen überdurchschnittlich häufig bessere Lernergebnisse erzielt haben. Leider haben sich die Statistiker:innen das untere Ende der Studienergebnisse nicht angeschaut: Kleinere Schulen waren auch überdurchschnittlich häufig bei den schlechten Leistungen zu finden. Die Analyse ist wichtig. Daher sollten wir sehr sorgfältig mit ihr umgehen, den Unterschied zwischen Kausalität und Korrelation beachten und vor allem schauen, was die Ursache und was die Wirkung ist.
Wir hatten während der Krise viele Vermutungen und Thesen, warum Dinge wie funktionieren oder auch nicht funktionieren, wie gut oder schlecht die Arbeit aus dem Homeoffice funktioniert, wie belastet unsere Kolleg:innen sind, aber am Ende brauchten wir klare Daten. Also haben wir diverse Umfragen zu verschiedenen Themen durchgeführt, die so manche These von uns klar widerlegt haben.
Worauf wir uns in Zukunft freuen
Taleb selbst hat in seinem Buch noch eine Reihe weiterer interessanter Anregungen gegeben, aber die hier genannten waren für uns am wichtigsten. Wir haben die neue Arbeitswelt begrüßt, die es uns ermöglicht, deutschlandweit Spezialist:innen für unsere Kundenprojekte zu finden. Wir haben digital überkompensiert und sämtliche Prozesse und Technologien remote verfügbar gemacht, neue Tools eingeführt und unsere Meetingkultur permanent verändert. Gleichzeitig mussten wir Kontrolle abgeben und auf sozialen Austausch im Büro verzichten. Aber wir haben dem, was wir verloren haben, nicht nachgetrauert, sondern uns über die neuen Möglichkeiten gefreut. Jede:r Einzelne von uns hat mehr Verantwortung übernommen und sich an neue Systeme gewöhnt. Dafür ist die gemeinsame Arbeit an Projekten einfacher geworden. Wir haben die Kunden persönlich weniger getroffen und doch sind die Kundenbeziehungen durch die Videokonferenzen persönlicher geworden. Wir sind sehr gespannt auf die Zukunft. Wir freuen uns auf Veränderung. Wir freuen uns auf die Fehler, die wir machen werden, weil wir aus ihnen lernen. Und wir freuen uns auf die Zufälle, auf all die Ereignisse, die in unseren Plänen nicht vorkommen, die uns aber die Chance geben, Lösungen zu finden, weiterzuwachsen und noch besser zu werden.
ÜBER UNSEREN AUTOR:
Philip ist CEO von Content Fleet GmbH und hat als studierter Volkswirt die Wertschöpfung immer im Blick. Bereits seit 1999 sammelte er Erfahrungen im digitalen Umfeld, angefangen bei Bertelsmann über die comdirect, Aol und der Unternehmensberatung SKILLNET. Philip ist Digitalprofi durch und durch, liebt Filme und hat einen Hang zum Philosophischen.
